評価に不満！給与を上げてくれと相談してくる部下を会社はどう考えるか。

私が管轄する部の組織構造を変えたり、結果重視の評価に着手し約一年がすぎた。

この間早くも「モチベーションが上がらない」とか「私は必要とされていないのではないか」と口にするメンバーが出始め、部署替えになったり、長期休業に入ったり、離職していった。そして先日また一人、「私は過去これだけ成果を出しているのに給料が安い。完全に足元見られている。給与アップ（月５万円）が受け入れられないなら退職する」と訴えてくるメンバーが現れた。

結果重視で評価、査定していくと会社の評価と自己認識の差が炙り出されるようだ。

多くの人は結果だけでなくプロセスも見てほしいと考えているので、その意識を変えていくことはなかなか大変。改革のためには致し方ないとはいえ、やはり戦力外になる人員が出ると現場では色々と支障が生じる。識学に賛同している私ではあるが、要所要所でこのような厳しさを目の当たりにすると、「成果出したかったらそこは御社の頑張りどころ。乗り越えてくださいね」という突きつけられている感じもして、一番重要なところで識学はどんなアプローチをしてくれろうのだろうかと、さらに興味が出てくる。

現時点で感じる識学に対する疑問はざっと以下の通りだ。

・完全結果の設定が難しい職種（よく言われるのがクリエイティブ職）での導入

・ルールをどこまで入れるのか、ルールを作れば作るほど結局優先順位がつけにくくなる問題

それこそ帰宅時は机上に何も置かないというルールを設けても、急な商談が入り机上が散らかったまま出かけ、そのまま直帰することになった場合もあるでしょう？そんな細かな事例をどこまでルールで管理できるのか、するべきなのか。。。

・同じものを販売しているが価格相場がエリアによって異なる場合、各支店の営業担当者に公平性ある完全結果の設定するには？

・給与テーブルで公平な査定と言っても、会社全体の業績が下がる中で優秀な成績を出した個人の査定をどこまで給与テーブル行うのか、業績連動で変えては行けないのか

いでれにせよ中間管理職の私は社長より現場で多くジレンマを体験し、不明確であるが故のやりづらさを感じながら仕事をしているので、明快なルール設定によるマネジメントの重要性は身に染みて感じる。そして会社全体がなるべく不明確なことがない状態になってほしいと願うが、経営者はルール設定＝自由を奪うものと否定的に感じているようだし、社長というトップの主観的な評価がなぜ問題であるかもあまり考えていない。

さて、冒頭の「給与あげてくれなかったら会社辞めると言って来た社員」だが、部の責任者のである私としてはこの要求には応じない（最終判断は社長であるが）。理由は、評価は本人ではなく、あくまで会社が行うから。給与を上げるために「今後〇〇を達成するので上げてくれ」と相談を持ちかけるのは良いと思うが、実績に対する査定の不満はどんな評価であっても基本通らない。会社がこのような要求に一つ一つ向き合っていては、それこそ他のメンバーに不公平感を感じさせてしまう。もし本当に優秀な人材が低評価が原因で離職したなら、それは会社としても痛いのだから、会社は基本的には彼が言うように優秀な人材を足元を見て低評価することはない。

ただ今後、彼のように評価に不満があるから給与を上げてくれと言い出す社員を出さないためにも、明快な査定や給与テーブルは必要で私も尽力したいところ。しかし難しい・・・。

完全結果の査定項目設定なども識学はフォローしてくれるのだろうか？