意識改革を叫んだり、2階層下の部下と口論する役員たち

先日、取締役Ｉとその2階層以上下にいる支社長Aが口論となった。きっかけは支社長Aの売掛未回収であった。

Aは前期に回収すべき売掛を回収できずにいて経理兼役員のKからいつになるのか再三詰められていた。そのなかでA自身で設定した回収期限もKと共有していたが、それも過ぎてしまい、その謝罪や報告もKに上げていなかった。Aは普段からホウレンソウが行えないところがあり、セールス能力は高いのだが正直経営陣からの信用が低かった。

営業部長である私は、いいかげんAに回収させるように経理Kに頼まれた。

Aに話を聞くと、その件は今は別担当Mに引き継いだという。引き継いだ？いつ？私は最初困惑したが、とりあえず回収を急ぐため後任Mと話を詰め、1週間後には無事回収を果たした。その後、AにMに引き継いだってことは経理と共有できていたの？と確認すると返事は曖昧だった。「経理Kからすると、ずっと担当者がAである認識で対話を重ねてきたのに突然担当者がMになると伝えられたら困惑するのは当然だし、売掛は請求書を発行した担当者が最後まで責任を持つべきである」と伝え、部内でも途中で売掛を引き継ぐことはNGであるとルール化した。

ところが、これで一件落着したと思っていた矢先のこと、事件が起きた。

この件をきっかけに、取締役ＩとAが口論になったのだ。

取締役ＩはAの所属先に別件で訪問した際に、フランクに「で、この前の売掛の件はどうしたの？」と話題に出した。たぶん、裏では普段から責任感のないAに対して意識を改めさせたい気持ちがあったのだろう。

Aも最初は申し訳なかったと詫びをしつつ雑談が進んでいったらしいのだが、途中でＡが「ただ、私だけではなく営業部にはかねてから売掛問題があるのに経理としては何か対策がないものなんですかね？」と自分の未達を棚に上げた発言をした。

「は？なに？じゃあ、会社が悪いんだ？」

と取締役Ｉは鼻息あらく、本件以外のＡに対する不満も挙げて攻撃した。

Ａも「回収できなかったのは申し訳ないといってるじゃないですか。ただ経理は経理で何か対策考えてほしいっていってるんですよ」と反論し、結局物別れに終わった。

私はこの口論をAから後に聞いただけなので、表向きには知らないことになっているのだが、私＝営業部長としても、売掛回収できなかったことを経理Kに謝罪しつつ、今後は例えば3か月以上残っている売掛処理の責任者を担当者から営業部長である私に委譲するなど、仕組みを変えていきませんかと提案した（現在は基本最後まで担当者に回収させようとしていたので）。

が、ここでの経理の返答が私を困惑させた。

「その前に個人個人の意識改革が大事です」

「約束を守るというのは人として最低限のやるべきこと。意識の問題です」と・・・。

意識改革か・・

実はこのワード、当社の役員は事あるごとに口に出すのだが、いつも具体的な行動はなく終わっていた。

 何か科学的なメンタルトレーニングを実施するとかならまだ分かるのだが、いつも最後は人として問題だと言って終わる。

いや、気持ちとしてはわかるんですよ。だらしない人、厳格な人、意識高い系と呼ばれる人いろいろいますからね。でもね、意識改革によって売掛回収率上げたり、失念を防ぐことって、実際どうやるんですかね？？そんなことより、期間を決めて責任を出来ない人からできる人へ委譲していく仕組みにするほうが楽に成果につながりませんかね？（もちろん個人の成長も大事なのでできないからといってすぐに仕事を奪うわけにはいきませんが）

大体、そうやって意識改革とかいう人は、ご自身は素晴らしい意識があって高いパフォーマンスを発揮しているとでも思ってるのでしょうか？そもそも意識高い人の定義は？？？

取締役Ｉと支社長Aの口論が生じた原因も、取締役Ｉはまさに意識改革しようと組織図の職責や指示系統を無視して（今回でいうと経理と営業部長を飛び越えて）現場担当者に直接カツを入れにいったからだと思ってます。意識を重視するほど人ほど、人と向き合うマネジメントに走り、仕組みがする為に頭を使わない。

私には「意識改革を重視する経営陣」と「責任と権限を与えながら組織運営できない経営陣」には強い相関性を感じるし、このような組織マネジメントは不健全に感じるのです。

私にとってマネジメントとは個々の意識を変えるというよりは、どんな仕組みを作れば成果が出るか？を考えることであり、人の意識はその過程で変われば良いくらいにしか考えていません。

皆さんは意識改革で成果を上げていこうとする組織どう思いますか？